Organizaciones predican valores, pero sus líderes hacen lo contrario: la incoherencia erosiona la confianza y exhibe discursos vacíos frente a la realidad.

En muchas organizaciones se habla de valores. Se redactan declaraciones institucionales, se diseñan campañas internas y se repite con frecuencia el tipo de cultura organizacional que se quiere promover. Sin embargo, basta observar con atención el comportamiento del liderazgo para entender si esos valores realmente existen o si forman parte únicamente del discurso.

La cultura organizacional se aprende observando a quienes toman decisiones: lo que el liderazgo hace y lo que tolera. Eso termina definiendo mucho más la identidad de una organización que cualquier declaración institucional.

En el sector privado, esa identidad suele formalizarse en misión, visión y valores. Pero incluso ahí, la coherencia depende menos de los documentos que de la conducta cotidiana del liderazgo. Porque difícilmente los diferentes públicos con los que la organización interactúa conocen los párrafos que definen esos tres componentes. De ahí la importancia de que el liderazgo encarne esos preceptos de la cultura de la organización.

Durante años, por ejemplo, Daniel Servitje, director general de Grupo Bimbo, ha insistido públicamente en temas como responsabilidad social, sostenibilidad y una cultura empresarial centrada en las personas. Con el tiempo, esa narrativa ha terminado formando parte del posicionamiento público de la empresa.

Cuando existe coherencia entre lo que la organización dice y lo que su liderazgo practica, la cultura deja de ser una declaración abstracta y se vuelve visible.

En el sector público, el fenómeno funciona de otra manera, pero el principio es exactamente el mismo. Los gobiernos rara vez cuentan con declaraciones formales de misión, visión y valores como las empresas. Su filosofía institucional proviene de otra parte: de los documentos jurídicos que les dan origen, de los principios constitucionales que dicen representar y, sobre todo, de la narrativa pública que los propios políticos construyen durante las campañas y al presentar sus planes de gobierno.

Ahí se define, en buena medida, la promesa de lo que ese gobierno afirma ser. Cuando esa promesa no se cumple, las crisis públicas escalan con mucha rapidez.

En esos casos, la percepción negativa proviene o se fortalece por el desencanto, aunque no sean hechos ilegales la causa original. Muchas veces, lo que detona la crisis es la contradicción entre el comportamiento del liderazgo y esa promesa pública implícita.

Un político que predica austeridad y aparece rodeado de privilegios.

Un gobierno que habla de transparencia mientras evita rendir cuentas.

Un directivo que promueve ética empresarial mientras su organización enfrenta cuestionamientos sobre sus prácticas.

En esos casos, el problema no es solo el hecho; el problema mayor es la incoherencia.

Las organizaciones construyen reputación a partir de promesas: algunas explícitas y otras implícitas, que el público deduce al observar su comportamiento. Cuando el liderazgo rompe esa coherencia, la confianza comienza a erosionarse.

Y entonces aparece una duda inevitable: si lo que se decía no era verdad, ¿en qué más nos están engañando? En México existe desde hace décadas una expresión muy conocida para describir ese tipo de contradicción. El personaje de La Chimoltrufia lo decía con claridad: “como digo una cosa, digo otra”.

A veces, al observar la distancia entre el discurso institucional y las decisiones de quienes dirigen ciertas organizaciones, la comparación resulta inevitable.

En comunicación institucional hay una regla incómoda: los valores no se explican, se viven. Y cuando el liderazgo no los encarna, la organización termina pareciéndose demasiado a aquello que prometía no ser. Porque las organizaciones no comunican sus valores. Los revelan.

La pregunta correcta es:

Cuando observamos a quienes dirigen una organización o un gobierno, ¿qué nos dicen realmente sus decisiones sobre los valores que afirman defender?